Minggu, 12 Juni 2011

MEMAHAMI DINAMIKA PERENCANAAN STRATEGIS


A.   Pengertian Perencanaan Strategis
         Perencanaan atau rencana ditetapkan setelah menentukan masalah, menetapkan rencana yaitu langkah-langkah yang harus diambil untuk menyelesaikan masalah yang ditemui. Rencana dapat disusun setelah mengetahui apa masalah yang dihadapi, sementara masalah diketahui melalui riset yang telah dilakukan.[1] Jadi dapat dikatakan juga perencanaan strategis adalah proses mengidentifikasi tujuan organisasi dan tindakan yang diperlukan untuk mencapat suatu tujuan.
         Terdapat 2 perencanaan yaitu:
-          Perencanaan  strategis (strategic planning)
-          Perencanaan taktis (tactical planning)
         Dalam makalah kali ini membahas tentang perencanaan strategis, dimana menurut Dominick (2000), strategic plans involve long-range general goals that the organization wishes to achieve (rencana strategi mencakup tujuan jangka panjang, dan bersifat umum yang ingin dicapai perusahaan).[2] Rencana strategis sendiri disusun oleh menajement puncak, perencanaan merupakan bagian yang sangat penting dalam suatu pekerjaan apalagi dalam pekerjaan humas. Bentuk konkret dari suatu perencanaan adalah program kerja. Program kerja harus di persiapkan secara cermat dan hati-hati agar dapat memberikan hasil yang nyata.   
         Lingkungan organisasi public dan nirlaba bukan hanya telah makin bergejolak dalam tahun-tahun belakangan ini tetapi juga semakin berhubungan secara lebih erat; sehingga, dimana-mana perubahan dalam system menggema tak terduga dan seringkali berbahaya. Gejolak yang semakin meningkat dan saling bertautan ini memerlukan tanggapan tiga kali lipat dari organisasi(dan komunitas) public dan nirlaba. Pertama, organisasi harus berfikir strategis, yang tidak pernah dilakukan sebelumnya. Kedua, organisasi harus menerjemahkan inputnya untuk strategi yang efektif guna menanggulangi lingkungannya yang telah berubah. Ketiga, organisasi harus mengembangkan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakai dan pelaksana strategis.
B.   Peran Perncanaan Strategis
         Beberapa kecenderungan yang membuat kekacauan dan gejolak yang mengitari para pemimpin, misalnya saja perubahan demografis, perubahan nilai, privatisasi pelayanan public, batas pungutan pajak, pendaftaran pajak, pengurangan tugas federal dan devolusi tanggung jawab federal dan Negara bagian(state), perekonomian yang mudah berubah, dan meningkatnya kepentingan sector nirlaba.
         Gejolak yangb terjadi menyebabkan saling keterkaitan yang makin meningkat sangat jelas dengan mengaburnya tiga tipe perbedaan penting: antara domestic dan internasional; antar bidang kebijakkan; dan antar sector pabrik, swasta, dan nirlaba (Cleveland,1973,1985;Ring dan Perry,1985). Terjadinya perbedaan bidang kebijakkan sulit dipertahankan, akan tetapi pengembangan ekonomi local menjadi jelas. Dengan mengaburnya tiga perbedaan diatas dunia yang saling keterkaitan dan saling menguntungkan telah menunggu dimana tidak satupun organisasi atau lembaga yang benar-benar berkuasa, meskipun banyak yang terlibat (Luke, 1988; Bryson dan Einsweiler, 1988a)

                                                                                                            4
         Dari pendapat Olsen dan Eadie (1982, hal. 4), mendefinisikan perencanaan strategis sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (entitas lainnya), apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal seperti itu. Yang terbaik, perencanaan strategis mengisyaratkan pengumpulan informasi secara luas, eksploirasi alternative, dan menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang.
C.   Manfaat Perencanaan Strategis
      Beberapa penulis (Steiner, 1979;Barry, 1986;Bryson, Freeman, dan Roering, 1986; Bryson, Van Den Ven, dan Roering, 1987) berkeyakinan bahwa perencanaan strategis dapat membantu organisasi:
-          Berfikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif.
-          Memperjelas arah masa depan
-          Menciptakan prioritas
-          Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan
-          Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan
-          Menggunakan kekuasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada dibawah control organisasi
-          Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi
-          Memecahkan masalah utama organisasi
-          Memperbaiki kinerja organisasi
-          Menangani keadaan yang berybah dengan cepat secara efektif
-          Membangun kinerja kelompok dan keahlian.
      Meski perencanaan strategis dapat memberikan seluruh manfaat diatas, tidak ada jaminan semuanya bersedia. Karena satu hal, perencanaan strategis hanyalah kumpulan konsep, prosedur dan alat. Selanjutnya perencanaan strategis tidak selalu dapat member nasehat. Ada dua hal yang

                                                                                                            5
memaksa bertahan pada upaya perencanaan strategis. Pertama, perencanaan strategis tidak dapat menjadi langkah pertama yang terbaik bagi organisasi
yang runtuh atapnya. Kedua, perencanaan strategis akan menjadi kegiatan yang buang-buang waktu sajajika organisasi tidak memiliki keterampilan, sumber daya, atau komitmen para pembuat keputusan guna menghasilkan rencana yang baik.
      Beberapa alasan lainnya u tuk idak terlibat dalam perencanaan strategis juga dapat diajukan. Pertama, sering “alasan-alasan” sesungguhnya merupakan pemanfaatan yang digunakan untuk menghindari apa yang seharusnya dikerjakan. Kedua, banyak organisasi yang lebih suka mengandalkan intuisi para pemimpin yang sangat berbakat ketimbang kepada proses perencanaan strategis. Ketiga, banyaknya organisasi terutama organisasi yang kesulitan mencapai keputusan melintasi tingkat, fungsi, atau program mendapati bahwa”pencampuradukkan” merupakan satu-satunya proses yang akan bekerja. Akhirnya perencanaan strategis mungkin seharus ya tidak dilakukan jika implementasinya sangat tidak memungkinkan.
D.   Proses Perencanaan Strategis
     Proses perencanaan strategis terdapat 8 langkah yaitu:
      Langkah 1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis. Tujuan langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan orang-orang pentingpembuat keputusan atau pembentuk opini internal tentang seluruh upaya perencanaan strategis dan langkah perencanaan yang penting. Dukungan dan komitmen merupakan hal yang penting jika perencanaan strategis ingin berhasil (Olsen dan Eadie, 1982). Jelaslah beberapa orang atau kelompok harus memula suatu proses.
      Langkah 2. Memperjelas mandate organisasi. Mandat formal dan informalyang ditempatkan pada organisasi adalah ”keharusan” yang dihadapi organisasi.
      Langkah 3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi. Misi orgabisasi yang berkaitan erat dengan mandatnya, menyediakan raison de’etre-nya, pembenaran social bagi keberadaannya.
                                                                                                            6
      Langkah 4. Menilai lingkungan eksternal. Tim perencanaan harus mengeksplorasi lingkungan diluar organisasi untuk mengidentifikasi peluangdan ancaman yang dihadapi organisasi.
      Langkah 5. Menilai lingkungan internal. Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal, organisasi dapat memantau sumber daya (inputs), strategi sekarang (process), dan kinerja (outputs). Perencanaan strategis memfokuskan kepada tercapainya “percampuran” yang terbaik antara organisasi dan lingkungannya. Adapun isu strategis, benar-benar menurut definisinya, meliputi konflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat mencakup tujuan (apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (dimana); waktu (kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu (siapa). Untuk memunculkan dan memecahkan isu secara efektif, organisasi harus dipersiapkan untuk menghadapi akan terjadinya konflik yang hamper tak dapat di elakkan.
      Pernyataan isu strategis harus mengandung tiga unsure. Pertama, isu harus disajikan dengan ringkas, lebih baik dalam satu paragraph. Kedua, factor yang menyebabkan sebuah isu menjadi persoalan kebijakkan yang penting harus terdaftar. Khususnya factor mandate, misi, nilai-nilai, atau kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal apakah hal inisuatu isu strategis. Ketiga, tim perencana harus menegaskan konsekuensi kegagalan menghadapi isu. Ada tiga pendekatan dasar untuk mengenali isu strategis: pendekatan langsung, pendekatan sasaran (goals), dan pendekatan “misi keberhasilan”(Barry, 1986). Pendekatan langsung (direct approach) mungki merupakan pendekatan yang akan bekerja sangat baikbagi sebagian besar lembaga pemerintah dan public. Pendekatan langsung meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap mandat, misi, dan SWOTs (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung merupakan yang terbaik ketika tidak ada kesepakatan tentang (goals), atau tidak ada kesepakatan tentang sasaran maka sasaran itu sendiri selalu abstrak untuk digunakan. Akhirnya, pendekatan ini bekerja dengan sangat baik ketika lingkungan demikian
                                                                                                            7
bergolak sehingga tindakan terbatas sebagai jawaban kepada isu-isu tampaknya lebih baik dari pada mengembangkan sasaran dan tujuan atau visi yang dapat berubah using dengan cepat.
      Pendekatan sasaran (goals approach) lebih sejalan dengan teori perencanaan konvensional, yang menetapkan bahwa organisasi harus menciptakan sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri kemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya.
      Terakhir, pendekatan visi keberhasilan (vision o success), dimana organisasi mengembangkan suatu gambar yang “terbaik” atau “ideal” mengenai dirinya sendiri di masa depan sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Maka. Isu strategis adalah tentang bagaimana organisasi harus beralih dari jalannya sekarang menuju bagaimana organisasi akan memandang dan berjalan sesuai dengan visinya. Pendekatan visi keberhasilan menjadi sangat berguna, jika organisasi kesulitan mengidentifikasi isu-isu strategis secara langsung, jika tidak ada kesepakatan sasaran dan tujuan yang terperinci dan spesifik serta akan kesulitan mengembangkan strategi, dan jika perubahan drastic mungkin diperlukan.
      Langkah 7. Merumuskan strategi untuk mengolah isu-isu. Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakkan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang menegaskan bagaimana organisasi harus mengerjakan hal itu. Strategi dapat berbeda-beda karena tingkatan, fungsi, dan waktu.
      Strategi yang efektif harus memenuhi beberapa criteria. Strategi yang efektif secara teknis harus dapat bekerja, secara politik dapat diterima oleh para stakeholder kunci, dan harus sesuai dengan filosofi dan nilai organisasi.    
E.     Menrakarsai dan Menyepakati Proses Perencanaan Strategis
      Tujuan langkah pertama dalam proses adalah mengembangkan kesepakatan awal oleh sebab itu dibutuhkan dukungan dan komittmen dari orang-orang penting pembuat keputusan adalah hal yang vital (Olsen dan Eadie, 1982).                                                                                                  8
                                                                                                           
·         Manfaat Proses
      Menurut konsepnya proses mencapai kesepakatan awal bersifat langsung, tapi dalam praktiknya sering kali agak berputar-putar. Proses biasanya berlangsung lewat langkah-langkah  berikut:
1.      Memperkenalkan konsep perencanaan strategis
2.      Mengembangkan pemahaman mengenai makna apa yang dapat dilekatkan kepada proses dalam praktiknya
3.      Berpikir melalui beberapa implikasinya yang lebih penting
4.      Mengembangkan komitmen terhadap perencanaan strategis
5.      Mencapai kesepakatan yang sebenarnya.

·         Mengembangkan Kesepakan Awal
      Untuk upaya perencanaan strategis yang difokuskan pada organisasi, mungkin sebaiknya melibatkan orang dari (dengan tambahan orang-orang penting dari luar) tiga tingkat dalam organisasi: pembuat kebijakkan dan keputusan yang berkedudukan tinggi, manajement menengah, personalia bagian teknis atau lini depan (Thompson, 1967). Para pembuat kebijakkan dan keputusan yang berkedudukan tinggi harus dilibatkan karena beberapa alasan. Pertama, mereka secara formal bertugas mempertautkan organisasi dengan bidang tugasnya. Kedua, dikarenakan tanggung jawabnya, seringkali mereka merupakan ‘perentang batas” yang sangat efektif berhubungan dengan banyak orang dan organisai baik didalam maupun diluar organisasi (Leifer dan Delbecq, 1978). Ketiga, mereka kerap kali sangat tanggap terhadap ancaman dan peluang eksternal yang mempengaruhi organisasi. Terakhir, mereka mengontrol sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan upaya pelaksanaan strategis dan mengimplementasikan rekomendasi yang muncul dari upaya tersebut.
      Kesepakatan awal harus mencakup hasil yang diinginkan, kesepakatan bahwa perencanaan strategis merupakan usaha yang bermanfaat; kesepakatan tentang organisasi, unit, kelompok, atau orang yang harus
                                                                                                            9
dilibatkan,  pemahaman bersama tentang sifat dan urutan langkah-langkah dalam proses; dan kesepakatan tentang bentuk dan pemilihan bentuk laporan.  
·         Panduan Proses
      Panduan proses dapat mengembangkan kesepakatan awal bagi upaya perencanaan strategis.
1.      Beberapa orang atau kelompok harus memrakarsai dan memperjuangkan proses.
2.      Beberapa orang atau kelompok harus mendukung proses untuk memberikannya legitimasi.
3.      Memutuskan apakah diperlukan kesepakatan awal yang terperinci dan dinegoisasikan bersama.
4.      Membentuk kesatuan tugas atau komite koordinasi perencanaan strategis.
5.      Jika suatu komite koordinasi dibentuk, gunakan komite tersebut sebagai mekanisme untuk konsultasi, negoisasi, pemecahan masalah, atau penyangga diantara organisasi.
6.      Proses ini mungkin mengalir lebih halus dan efektif jika komite organisasi dan dewan kebijakkan lainnya yang dilibatkan merupakan badan pembuatan kibijakkan yang efektif.
7.      Membentuk tim perencanaa strategis jika tim itu dibutuhkan.
8.      Orang-orang penting pembuat keputusan memerlukan orientasi dan pendidikan tentang sifat, tujuan, proses perencanaan strategis sebelum mereka dapat menegoisasikan kesepakan awal.
9.      Rangkaian kesepakatan “awal” mungkin perlu, yang melibatkan kelompok orang penting.
10.  Dalam situasi komplek kesempatan awal akan menjadi keputusan besar pertama.



                                                                                                            10
BAB III
KESIMPULAN
      Perencanaan strategis merupakan upaya mendisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang memandu bagaimana menjadi organisasi, apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal itu. Perencanaan organisasi masyarakat mengumpulkan informasi secara luas, eksploirasi alternative, dan menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang.
      Peranan perncanaan strategis dimulai terjadinya pengaburan tiga tipe perbedaan (antara domestic dan internasional, antara bidang kebijakan dan sector politik, swasta dan nirlaba) itu mengartika kita telah menuju dunia dan saling keterkaitan dan saling ketergantugan, yaitu suatu dunia dimana tidak ada satu organisasi ataupun lembaga yang benar-benar berkuasa meskipun banyak yang terlibat
SARAN
      Sebaiknya dalam menyelasaikan suatu masalah yang telah dipilih oleh sebuah organisasi atau lembaga hendaknya dibuat terlebih dahulu perencanaan yang matang, dan juga para pembuat kebijakan hendaknya juga melihat kedepan dan meminimalisir kerugian atau konflik yang akan ditimbulkan oleh kebijakan tersebut.









                                                                                                            11
DAFTAR PUSTAKA
-          Bryson, John M. 2005. Perencanaan Strategis; Bagi Organisasi Sosial. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
-          Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen; Edisi 2. Yogyakarta: BPTE
-          Marissa. 2008. Manajemen Public Relation; Strategi Menjadi Humas Profesional. Jakarta: Kencana Pranada Media Grup
-          Mathis, Robert .L, dan John H. Jackson.  2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat


[1] Walter Lindenman, direktur & senior vice president Ketcum Public Relation, New York, melakukan survey terhadap sejumlah praktisi humas yang menggunakan riset sebagai dasar dalam menentukan rencana kerjanya hasil survey menunjukkan 75 persen praktisi humas yang disurvei menyatakan mereka cukup sering melakukan riset sebelum melakukan perencanaan. Praktisi yang sering melakukan riset adalah konsultan humas mencapai 89 persen. Praktisi yang paling sedikit melakukan riset adalah mereka yang bekerja pada organisasi non profit yaitu hanya 68 persen
[2] Joseph R. Dominick, The Dynaamic of Mass Communition: Media In the Digital Age, 7 th edition, McGraw Hill, Boston, 2002, hlm.348, dan seterusnya
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                3                                                                                                                                 

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar